Mut zur Selbstkannibalisierung

These im Wortlaut

Um in der digitalen Welt erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen versuchen, sich selbst zu kannibalisieren. Wandel ist damit originärer Bestandteil der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens.

Erkenntnis

Kannibalisierung – das Verlassen von aktuell noch tragfähigen Pfaden und das Prüfen, wie sich diese durch digitale Technologien und neue Geschäftsmodelle verändern – ist eine neue Anforderung an das Management deutscher Unternehmen. Trotz der erkannten Relevanz fehlt zum großen Teil noch das Bewusstsein hierfür. Zudem sind in vielen Unternehmen Anreizsysteme und Organisationsstrukturen nicht darauf ausgelegt, radikalen Wandel in Zeiten des Erfolgs zu fördern. Zukunftssicherung wird häufig noch über die klassischen Wege Ausgründungen, internes Wachstum und Zukäufe/Beteiligungen betrieben.

Einführung

Mit der Forderung nach Kannibalisierung erhält das Schumpetersche Prinzip der schöpferischen Zerstörung eine neue Facette. Langandauernde, erfolgreiche Pfade und Wertschöpfungsstrukturen gilt es zu verlassen, aktuell erfolgreiche Geschäftsfelder zu hinterfragen und Investitionen in neue, risikoreiche Zukunftsfelder durchzuführen. Somit stellt Selbstkannibalisierung eine Möglichkeit dar, die Chancen der Digitalisierung in den eigenen Produkten und Geschäftsmodellen umzusetzen.


These: Um in der digitalen Welt erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen versuchen, sich selbst zu kannibalisieren. Wandel ist damit originärer Bestandteil der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens.

„Inwieweit trifft diese These auf die Situation in Ihrem Unternehmen zu?“

Basis: Gesamt n = 130, IKT n = 63, Nicht-IKT n = 67


Deskription

Selbstkannibalisierung ist nach Ansicht von knapp der Hälfte der befragten Experten (47 Prozent) eine wesentliche Herausforderung von Unternehmen im digitalen Zeitalter. Diese Strategie wird mit der Zeit immer wichtiger. Für das Jahr 2020 stimmen zwei Drittel (66 Prozent) dieser These zu und 2025 sogar drei Viertel (74 Prozent) der Befragten.

Interpretation

Das Thema Selbstkannibalisierung ist in der deutschen Wirtschaft angekommen und wird laut Expertenmeinung in rasanten Schüben weiter an Bedeutung gewinnen. Daran lässt sich der Veränderungsdruck erkennen, dem sich Unternehmen gegenübersehen, um in der digitalen Welt überleben zu können. Denn durch die Durchdringung aller wirtschaftlichen Bereiche mit digitalen Technologien nimmt die Wandlungsgeschwindigkeit immens zu. So werden nach Expertenmeinung an die Stelle derzeit erfolgreicher Geschäftsmodelle ganz neuartige, digitale Geschäftsmodelle treten.

Zieht man die von den Experten prognostizierte Trendumkehr im Hinblick auf die Bereitschaft zur Selbstkannibalisierung in Betracht, lässt sich dies nur vor dem Hintergrund einer sich dramatisch verschärfenden Wettbewerbssituation in der globalen digitalen Ökonomie interpretieren. Dies kann für das Management bedeuten, dass man in der Hochphase von Produkten oder Dienstleistungen sehr radikal umsteuern muss – ein Handlungsmuster, auf das häufig die existierenden Anreiz- und Governancesysteme sowie das zum Teil noch kurzfristig ausgerichtete Shareholder-Denken in der deutschen Wirtschaft noch wenig ausgerichtet sind. Das Verlassen von aktuell noch tragfähigen Pfaden und die Hinwendung zur Frage, wie digitale Technologien und Innovationen das bisher erfolgreiche Geschäftsmodell in Zeiten des Erfolges verändern beziehungsweise ersetzen, ist eine neue Anforderung und erfordert neben belastbaren Prognosemodellen durchsetzungsfähige Unternehmer sowie Experimentierfelder, in denen innovative Geschäftsmodelle entwickelt und getestet werden können. Andernfalls kann es zu einem Exitus von Unternehmen oder gesamten Wirtschaftszweigen kommen, da sie durch neu entstehende Geschäftsmodelle anderer Unternehmen, die schneller die Chancen erkannt haben, ersetzt werden.


Darstellung der Eintrittswahrscheinlichkeit zweier gegensätzlicher aus der These resultierenden Entwicklungsszenarien aus Sicht der befragten Experten.

„Im Folgenden zeigen wir Ihnen zwei Entwicklungsmöglichkeiten: Bitte kreuzen Sie an, welche Entwicklungsalternative Ihnen wahrscheinlicher erscheint heute / im Jahr 2020 / im Jahr 2025.“

Basis: Gesamt n = 128, IKT n = 61, Nicht-IKT n = 67



Weniger als ein Viertel der Befragten erlebt in seinem Unternehmen starke oder sehr starke Aktivitäten rund um das Thema Kannibalisierung.

„Wenn Sie an die Produktentwicklung in Ihrem Unternehmen denken: Wie ausgeprägt sind die Aktivitäten, die dazu dienen Kannibalisierung zu identifizieren, zu beurteilen und zu managen?“

Basis: n = 128



Drei Viertel der Befragten erleben in ihrem Unternehmen mittlere bis starke Aktivitäten rund um das Thema Produktsubstitution der Konkurrenz.

„Und wie ausgeprägt sind Ihre Aktivitäten die dazu dienen, die Produktentwicklungen Ihres Wettbewerbers, die Ihre Produkte substituieren könnten, zu identifizieren, zu beurteilen und zu managen?“

Basis: n = 127


Deskription

Aktuell gehen knapp zwei Drittel der Befragten (60 Prozent) davon aus, dass Unternehmen vor Selbstkannibalisierung zurückschrecken. Allerdings ändert sich diese Einschätzung für die nächsten sechs Jahre deutlich, für das Jahr 2020 stimmt dieser Beurteilung nur mehr weniger als ein Viertel (23 Prozent) zu, während 59 Prozent der Meinung sind, dass Unternehmen zukünftig durch Selbstkannibalisierung die Potenziale der Digitalisierung nutzen werden. Bis ins Jahr 2025 stimmen dieser These sogar knapp drei Viertel (71 Prozent) zu.

Während knapp ein Viertel der Befragten (23 Prozent) stark oder sehr stark daran arbeiten, Selbstkannibalisierung im eigenen Unternehmen voranzutreiben, überprüfen 37 Prozent stark oder sehr stark die Produktentwicklung des Gegners, um dessen Produkte zu substituieren.

Interpretation

Zurzeit ist in der deutschen Wirtschaft nur eine sehr geringe Bereitschaft und Risikofreude vorhanden, sich von alten Geschäftsmodellen zu lösen, die aktuell noch umsatzstark oder profitabel laufen. Zugespitzt lässt sich hier eine Innovationsverdrossenheit ausmachen: Anstatt den Markt durch eigene neue Produkte aktiv zu gestalten, werden vorzugsweise alte Modelle weitergeführt und verwaltet. Die langfristigen Folgen dieses Handlungsmusters sind immens. Offenheit für Neues und Risikobereitschaft können in Deutschland nicht hinreichend aus eigener Motivation entstehen. Sie sind vielmehr eine Reaktion der Wirtschaft auf den digitalen Wandel und dadurch entstehende neue Konkurrenten, die den eigenen Markt zu übernehmen drohen. Dies lässt sich auch gut in der Einschätzung der Experten wiedererkennen, welche angeben, dass Unternehmen wesentlich mehr Anstrengungen unternehmen, um die Produktentwicklung des Wettbewerbers zu substituieren als die eigenen zu fördern.

Aber nicht nur Mentalitätsfaktoren stehen Innovationen im Wege, es fehlen auch die Erfahrung im Umgang mit dem schnellen Wandel und dadurch aufgebaute Handlungskompetenzen. Verantwortliche Manager arbeiten häufig nicht an der Basis von Geschäftsmodellen, sondern verwalten eher existierende Organisationsstrukturen, Kennziffern und andere Steuerungselemente. Außerdem sind gerade in großen Unternehmen Veränderungsprozesse häufig sehr schwierig durchsetzbar, sodass Geschwindigkeit und Innovation mit diesen inkompatibel sind. Aus diesem Grund kann man beobachten, dass gerade in großen Konzernen das Standardgeschäft aufrechterhalten wird, während Innovationen als eine Art „Schnellboote“ ausgegründet werden, um bei Erfolg wieder in das Unternehmen eingegliedert zu werden.

Um die Möglichkeiten, die sich für Unternehmen durch die Digitalisierung ergeben, adäquat zu nutzen, sind Fachkräfte vonnöten, die sich mit den aktuellen Innovationen auskennen und eine Brücke zu dem Kerngeschäft des entsprechenden Unternehmens bauen können. Diese sind selten initial in Unternehmen vorhanden, sondern müssen in der Regel erst auf einem sehr kleinen und stark umworbenen Markt rekrutiert werden.

Wege in die digitale Zukunft

Die Ergebnisse der hier vorliegenden Studie geben Hinweise darauf, dass Selbstkannibalisierung eine wichtige Strategie für den Wandel von änderungsresistenten Strukturen hin zu Innovation und Veränderung sein kann.

Allerdings fehlt häufig auch der Mut, von einem erfolgreichen Produkt früh- beziehungsweise rechtzeitig auf ein anderes digitales Geschäftsmodell umzusteigen. Im Unternehmen oder im direkten Umfeld des Unternehmens sollten deshalb Strukturen und Anreizsysteme entwickelt werden, die ständig prüfen, wie sie durch digitale Geschäftsmodelle selbst kannibalisiert werden. Experimentierfelder, die enge Zusammenarbeit mit Start-ups, die Förderung von Start-ups, Ausschreibungen und beispielsweise langfristige Entlohnungs- und Bonussysteme könnten hier helfen, den Wandel des eigenen Unternehmens in Gange setzen. Dabei ist ein besonderes Augenmerk auf den Faktor „langfristig“ zu legen, da gewisse Entwicklungen erst mit der Zeit auf ihren Erfolg hin geprüft werden können.

Der Anstoß zum Wandel kann – wie beschrieben – aus dem Unternehmen selber kommen, aber auch durch staatliche Anreizsysteme unterstützt werden, denn für beide Sektoren ist es wichtig, zukunftsfähige Strukturen zu gestalten und die negativen Folgen von Selbstkannibalisierung zu begrenzen.

Handlungsimpulse

  • Erforderlich ist zunächst das Bewusstsein, dass jedes bisher auch noch so erfolgreiche Geschäftsmodell durch die Digitalisierung und digitale Technologien ersetzt werden kann und somit der eigene Erfolg langfristig nicht mehr sichergestellt ist. Zahlreiche Beispiele von Unternehmen, die an alten Erfolgsmodellen festhielten und jetzt nicht mehr existieren – aber auch Beispiele von Unternehmen, denen es gelungen ist, können hier helfen, dieses Bewusstsein aufzubauen.
  • Für Entscheidungsträger sollten Anreizsysteme, wie langfristige Entlohnungs- und Bonussysteme, entwickelt werden, die disruptive Innovationen und den Mut, von einem erfolgreichen Produkt früh- beziehungsweise rechtzeitig auf ein anderes umzusteigen, im eigenen Unternehmen fördern.
  • Konkrete Ansatzpunkte für Unternehmen können der Ausbau und die Förderung von „Schnellbooten“ (Ausgliederung von Bereichen des Unternehmens mit einer neuen Produktionskette) sein, der Aufbau von Experimentierfeldern, in denen neuartige Geschäftsmodelle ausprobiert werden, die enge Zusammenarbeit mit Start-ups oder auch Ausschreibungen, die gezielt die Entwicklung von Ideen der Selbstkannibalisierung fördern, sein. Bei der Ausgründung und späteren Eingliederung erfolgreicher „Schnellboote“ ist auf die möglicherweise existierenden Unterschiede zwischen den verschiedenen Unternehmensstrukturen und -kulturen zu achten, damit ein einfaches „Ineinander-übergehen“ möglich ist.